Книга преданного Бабе Генерали М.Л.Чиббера

  ЛИДЕРСТВО

  Генерал-лейтенант в отставке, доктор М.Л. Чиббер 

Глава 1

Введение

Хорошо известно, что в любом виде человеческой деятельности для того, чтобы направлять группу людей, необходим лидер. Наиболее широко распространенным примером лидера является глава семьи. От качеств такого лидера, будь то отец или мать, зависит счастье, развитие и будущее всей семьи.

В современном обществе тысячи индивидов назначаются или избираются и берут на свои плечи роль и ответственность лидерства. Так происходит в школах и институтах (старосты групп, капитаны спортивных команд и предводители во всякого иного рода начинаниях), на фабриках и фермах, на коммерческих предприятиях, в аптеках и клиниках, в гражданских и военных органах управления государством, в общественной жизни, и во всех сферах деятельности, кратко говоря, на всех путях жизни. Если эти лидеры — мужчины и женщины — достойны, то они способствуют установлению единства, гармонии, энергии, процветания и счастья в обществе.

•Цель этой книги — ознакомить завтрашних лидеров с целостным и практичным взглядом на лидерство. Однако ее истинный замысел — направить и вдохновить их на принятие действенной программы самоусовершенствования, дабы они могли укрепить свои потенциальные качества лидеров в максимально возможной степени.

Не следует забывать, что лидерству невозможно научиться в классе. И, тем не менее, каждый индивид на самом деле обладает способностью преобразить себя. Улучшение собственного характера — это один из наиболее трудных, и одновременно самых волнующих, радостных и благодарных видов человеческой деятельности. Мы увидим, каким образом каждый, кто готов приложить необходимые усилия, может стать господином своей судьбы!

Чем в более молодом возрасте начнется наше приключение, связанное с самосовершенствованием, тем выше уровень, которого мы сможем достичь. В заключительной главе мы узнаем, как много черт личности формируется в нас, пока мы находимся на руках матери. Вот почему в книгу включена глава, посвященная роли родителей и учителей.

Наставления лидеру: 5000 лет назад

Самые древние трактаты о достойных лидерах имеют возраст более 5000 лет. Если мы внимательно их прочитаем, то увидим, что они хорошо подходят и к проблемам лидерства в современном мире. Поэтому эти советы, говорящие о том, как быть искусным и успешным лидером, уместно принять к сведению с самого начала.

Итак, незадолго до 3000 года до Рождества Христова в Индии, на поле Курукшетра, расположенном неподалеку от современной столицы, города Дели, разгорелось яростное сражение, описанное в "Махабхарате". Это была кровопролитная битва между двоюродными братьями — Пандавами и Кауравами. Пандавы одержали полную победу. На протяжении всего сражения, длящегося 14 дней, главнокомандующим сил Кауравов был человек по имени Бхишма, и хотя ему исполнилось уже 116 лет, он пользовался любовью, уважением и почтением со стороны правящих элит обеих воюющих сторон — настолько высок был статус этого выдающегося лидера. Во время сражения он был смертельно ранен, и после поражения продолжал лежать при смерти на поле брани. Все его тело было пронизано сотнями стрел.

Кришна, божественный наставник и стратегический советник Пандавов, повел их, чтобы выказать уважение Бхишме. Оставив свои колесницы в отдалении, они безмолвно направились к Бхишме. Там Кришна обратился к нему со словами, подробно описывающими его доблесть и жертвенность. В конце он попросил Бхишму обучить Юдхиштхиру, старшего из Пандавов, как быть лидером, чтобы управлять таким огромным царством, которое он завоевал в битве. Медленно, но четко, великий старец Бхишма прошептал следующее:

• Ты хочешь обучиться искусству быть лидером, чтобы хорошо управлять своим царством. Я скажу тебе все, мое дитя. Меня этому научил великий Учитель, и я все это передам тебе.

• Хорошо править нелегко, но единственная мирская обязанность царя — это доброе правление. Это дело, которое формирует судьбу, и никак иначе.

• Высочайший долг государя — перед богами; следующей и столь же важной является Истина; Истина — высочайшее пристанище; весь мир покоится на Истине.

Поведение царя должно быть безупречным. Сдержанность, скромность, добродетельность, прямота незаменимы для его успеха. Он должен держать свои страсти под строгим контролем.

Мягкость опасна. Царь не должен быть слишком мягким, иначе его не будут уважать. У людей не будет необходимого почтения ни к нему, ни к его словам. Но он должен избегать и другой крайности, быть слишком жестким, ибо в этом случае люди будут его бояться, а это очень вредно для дела.

Сострадание должно быть частью его умонастроения, но он должен остерегаться демонстрации всепрощения, ибо в этом случае низкие люди посчитают его слабым и тем самым обретут над ним преимущество.

Необходима бдительность. Он все время должен изучать своих друзей и врагов.

Его первый долг — перед народом. Он должен заботиться о нем безо всякой мысли о собственных удовольствиях, подчиняя свои желания желаниям народа. Он должен беречь его, как мать бережет свое дитя.

Царю необходимо быть осторожным и не выказывать безоговорочного доверия ни к кому. Он должен скрывать свои глубочайшие замыслы даже от самых близких и дорогих.

Тебе необходимо знать, когда твоя позиция слаба и искать укрытия в крепости. Ты должен быть готов заключить мир с врагом, который сильнее тебя.

Речь твоя должна быть приятной.

Окружай себя людьми сходной природы, то есть теми, кто обладает благородными качествами. Единственным различием между тобой и твоими военачальниками должен быть белый зонтик, обозначающий твой более высокий ранг.

Народ должен жить в счастье и свободе, как живет человек в отеческом доме. Самая существенная твоя задача — защитить людей и их счастье. Это очень нелегко — сберечь людское счастье. Для этого тебе необходимо пользоваться различными методами. Мастерство, находчивость и, правда — важны все три.

Уделяй внимание состоянию царства. Старые и ветхие строения — символ небрежения. Обновляй их, чтобы заслужить доброе мнение.

Знай, как пользоваться силой наказания, и, не колеблясь, используй его в отношении злодеев. Нередко людей убеждает порка. Поэтому усвой науку наказаний.

Собственный интерес — могущественный фактор в жизни каждого человека. Никто никому не дорог, если только в этом нет какой-нибудь выгоды.

Казна должна быть полна всегда.

Сам проверяй работу своих подчиненных.

Никогда не доверяй охрану города или крепости безоговорочно.

Делай свои дела втайне от врагов. Простотой и искренностью царства не защитишь. Будь прям и хитер.

Царь, почитаемый своими подданными, естественно, будет уважаться и врагами; они даже будут его бояться.

Ничто, даже самое незначительное дело, не должно исполняться каким-то одним человеком. У него должен быть помощник. Осмотрительность для царя никогда не будет чрезмерной. Злые люди могут казаться честными, а честные люди могут показаться бесчестными. Честный человек может стать бесчестным, ибо никто не может все время придерживаться одних и тех же взглядов.

Никому не следует доверять полностью. Но и недостаток доверия тоже плох. Поэтому доверяй, но проверяй.

В своем сердце не давай приюта ни малейшей злобе, абсолютно никакой.

Праведность (дхарма) — вот царский пароль. Нет ничего сильнее! В той степени, в которой убывает твоя дхарма, в той же степени нарастает распад.

ЛИДЕРСТВО

• Смерть с каждым мгновением приближается к каждому существу. Что ты намеревался сделать завтра, делай сегодня с утра! Смерть безжалостна. Она никогда не станет ждать и считаться с тем, воплотились ли твои замыслы. Важно быть готовым к ней. Мир — это скоротечный карнавал.

• Человек рождается один и умирает один. У него нет ни единого истинного спутника на пути через эти случайности, именуемые жизнью. Супруг, отец, мать, сыновья, близкие, друзья, все отвернутся от твоего тела и отправятся вершить свои дела дальше. Только дхарма последует за телом. Только она — терпеливый друг человека, только к ней он должен стремиться.

Сказав все, что он хотел сказать, Бхишма едва заметно улыбнулся и закрыл глаза: Это был сигнал, чтобы Пандавы удалились.

Чтобы обрести необходимую силу характера и следовать советам Бхишмы, требуется долгая и тщательная подготовка. Мы должны на практике усвоить смысл лидерства, процесс лидерства, основные задачи лидера; главнейшие компоненты облика достойного лидера и то, как развить и усилить эти компоненты.

Прежде, чем мы приступим к обсуждению указанных граней лидерства, важно прояснить некоторые существенные особенности этого дара. Они таковы:

• Способы оценки достойного лидера.

• Специфические проявления лидерства в различных областях деятельности.

• Сопоставление лидерства и управления.

• Лидерство — побочный результат духовности.

Способы оценки достойного лидера

Часто спрашивают, как оценить качества достойного лидера. Например, люди задают вопрос: "Разве Гитлер не был великим лидером? Он заставил весь немецкий народ делать то, что считал нужным. Под его руководством германская индустрия и технология достигли небывалых высот, он почти завоевал всю Европу и Северную Африку." Все это так, но он при том вверг немецкий народ в пучину страданий и нищеты, как впрочем, и большую часть Европы.

Достойного лидера нужно мерить тем устойчивым высоким уровнем культуры, который сохраняется долгое время после того, как он удалится со сцены. Именно это нужно иметь в виду, когда мы обнаруживаем высокую культуру, присущую какой-либо семье, организации, деловому предприятию, армии, общине и даже целому народу. Где бы мы ни наблюдали высокий уровень, он был создан благодаря лидерству великих предков или одного-двух руководителей, которые заложили основы сохранившейся культуры. Именно такого рода лидеры необходимы обществу, если оно хочет войти в эру мира и процветания, основанного на братстве всех людей.

Чувствуя, что в дискуссиях, касающихся оценки хорошо известных из истории лидеров, наблюдается путаница, Ректор Саи Университета однажды спросил студентов и преподавателей, в чем же заключается разница между великим и достойным лидером. На этот вопрос было предложено много различных ответов, но ни один из них Его не удовлетворил. Тогда, наконец, Он сам определил эту разницу такими словами: "Великий лидер существует для себя, а достойный — для других". Лидеры наподобие Гитлера заражены манией величия и становятся пленниками собственного эго. Они нисколько не волнуются о своем народе. Все что их интересует — это они сами. Они становятся причиной страданий для собственного народа.

Специфические проявления лидерства в различных областях деятельности

Люди часто хотят знать, как им стать достойными и эффективными лидерами в избранной ими сфере деятельности. Например, лидером спортивной команды или клиники, в школе или в университете, в сфере обслуживания или на автомобильном заводе, в армейском подразделении или еще где-нибудь. Ответ очень прост.

Девяносто процентов лидерства определяется нашим характером. В образовательных системах цивилизаций, достигавших своего золотого века, основной упор всегда делался на воспитание характера, основанного на универсальных человеческих ценностях.

Ученикам постоянно и настойчиво напоминали об этой кардинальной необходимости. Вся программа обучения и прочей деятельности воспитательных учреждений была направлена на эту цель. Таким образом, сильный характер — это общее условие для лидерства в любой сфере деятельности и он составляет девяносто процентов нашего потенциала. Если в качестве остающихся десяти процентов добавим познания в избранной нами сфере деятельности, то мы станем в ней лидерами. Например, успех деятельности генерала в армии на девяносто процентов зависит от его характера и на десять процентов от профессиональных познаний и способностей в военном искусстве. Аналогично, эффективность лидера в деловой сфере на девяносто процентов зависит от его характера и на десять процентов от его знакомства с вопросами управления в бизнесе.

Стенфордский Исследовательский Институт в США сделал интересное открытие, которое относится к предмету нашего изложения. В восьмидесятые годы многие американские ученые задались вопросом, почему японцы обгоняют американцев почти во всех видах деловой активности и предпринимательства. И это происходит вопреки тому, что в Японии нет достаточного количества учебных заведений, обучающих бизнесу, в то время как в Америке находится несколько лучших в мире институтов этого профиля.

Открытие Стенфордского Исследовательского Института заключалось в обнаружении области, которую американцы до сих пор игнорировали, но которая, тем не менее, входит составной частью в структуру достойного лидера, и ее следовало открыть заново. Исследователи пришли к заключению, что:

"Двенадцать процентов эффективного управления" (что является управленческим аналогом понятия лидерства) зависят от познаний, а восемьдесят восемь процентов — от правильного взаимодействия с людьми"³

Мы еще отметим в этой книге, что правильно взаимодействовать с людьми лидеру позволяет именно его характер. Никакие поверхностно усвоенные навыки не могут поколебать этой фундаментальной истины. Известный американский писатель Эмерсон имел в виду этот универсальный факт, говоря: "Вы так громко кричите в мои уши, что я не могу расслышать, что вы хотите сказать."

Лидерство и управление

Часто и весьма напрасно спорят, что важнее – лидерство или управление.

Со времен Великой Французской революции многие ученые смотрели на лидерство, как на что-то недемократичное. Они полагали, что его проявления связаны со злоупотреблением привилегиями со стороны аристократии и крупных землевладельцев, которые господствовали над человечеством в тот исторический период. Сама концепция лидерства стала выглядеть подозрительно в глазах ученого сословия. Доказывалось, что демократия означает всеобщее равенство, поэтому в лидерах нет никакой необходимости. Но это была ошибочная точка зрения.

Демократия означает равенство возможностей, но не равенство способностей. Даже два брата, обладающие одинаковой наследственностью и воспитанные в том же окружении, обладают разными способностями. Но неприязнь в отношении лидерства продолжает навязываться, в особенности во Франции и в Соединенных штатах, которые восприняли идею равенства в качестве основного стержня своей конституции.

С возникновением управления, как науки об обществе, развиваемой в университетах, концепция лидерства была отодвинута еще дальше в тень. Наивысшего уровня эта тенденция достигла, когда в семидесятые годы даже в армии США концепция командования, как лидерства, была заменена концепцией управления. Это произошло, когда министром Обороны США был Роберт Мак Намара. После чего страна была втянута в войну во Вьетнаме. Американцы эту войну проиграли, и это была единственная проигранная ими война за всю их историю. Одна из главных причин, приведших к поражению, заключалась в том, что они отказались от лидерства в пользу управления. С тех пор они усвоили преподанный им урок и стали заново делать упор на лидерство, как на ключевой фактор победоносной войны.

Но было бы неплохо иметь в виду, что руководство и управление – это очень полезный инструмент в руках лидера. Можно быть хорошим руководителем и при этом не быть достойным лидером. Но никто не сможет быть достойным лидером, не будучи хорошим руководителем. Фактически, было бы неверно даже начинать сравнивать одно с другим. Однако, поскольку наблюдается так много противоречий, было бы полезно процитировать старейшину науки об управлении в Соединенных Штатах:

"Управление фокусирует свое внимание на низшем уровне. Как мне наилучшим образом достичь определенной цели? Лидерство имеет отношение к высшему уровню. Чего я хотел бы достичь? По словам Петера Друкера и Уоррена Бениса— управление делает вещи, как надо. Лидерство делает, что надо." Эффективность управления заключается в том, чтобы выстроить лестницу в направлении к успеху; лидер же определяет, к той ли стене приставлена лестница"⁴

Анализ развития идей управления на протяжении текущего столетия показал, что девяностые годы являются "эрой лидерства". В это время происходит развитие, основной упор которого приходится на лидерство, как вновь осознанный ключевой фактор совершенствования семьи, организации, общины, народа — и даже всего мира. Поэтому естественно, что молодежи следует познакомиться с этой человеческой способностью.

Лидерство — побочный результат духовности

Когда мы продвинемся в нашем обсуждении лидерства, станет ясным, что оно — побочный результат духовности. Но эта истина обладает настолько фундаментальной важностью, что должна быть удостоена нашего внимания с самого начала. Индийская цивилизация выжила на протяжении 6000 лет именно благодаря тому, что она придерживалась этой основополагающей истины. Это было особо отмечено Ректором Саи Университета в ноябре 1991 года.

Это произошло незадолго до открытия уникальной высокоспециализированной клиники, производящей бесплатные хирургические операции на всех внутренних органах. Здание больницы имеет гигантские размеры, прекрасную архитектуру и современное оборудование, поступившее со всех концов света. Строительство клиники производились круглосуточно. Среди людей, собравшихся из многих стран мира, чтобы присутствовать при этом событии, царило огромное возбуждение. Как-то поутру появился Ректор Университета. Он остановился возле группы аспирантов. В его руках было письмо.

Как бы ненароком он намекнул студентам, что это письмо пришло от Президента Индии. Год назад Президент присутствовал в качестве почетного гостя на закладке первого камня в здание больницы. Тогда же Ректор заявил, что больница начнет работать ровно через год. По разным причинам строительные работы все никак не могли начаться в течение шести месяцев. Именно тогда Ректор вмешался, и строительство стронулось с мертвой точки. А теперь оно было почти завершено, причем в срок.

Президент Индии в своем письме писал, что завершение строительства в течение пяти месяцев, — это настоящее чудо. Если бы оно велось Правительством Индии, то для его завершения потребовалось бы не менее пяти лет!

Ректор был уже готов уйти, когда автор книги, сидящий непо­далеку, сказал, что такое достижение могло бы послужить прекрасным поводом для студентов университета, готовящихся к степе­ни магистра по управлению в бизнесе, заняться проблемой лидер­ства. Ректор помолчал, не отводя взгляда от автора, а потом ска­зал: "Нет, это не управление." Далее, он устремил свой взгляд к дальним, дальним горизонтам и продекламировал древние санск­ритские шлоки из вед, данных человечеству тысячи лет назад:

"Не делами, не родословной, не богатством, но единственно только жертвой можно достичь бессмертия."

(На Кармана, на праджайя, дханена, Тъягенаике амрутатва  маншу.)

Тъяга — ключевое слово в этом стихе. Перевести это слово с санскрита на русский — нелегко. Его смысл сочетает в себе жертву, бескорыстие и отказ от собственных интересов. Именно этим каче­ством должен обладать лидер, чтобы достичь невозможного.

А ЧТО ТАКОЕ ДУХОВНОСТЬ? ЧТО ТАКОЕ САМОРЕАЛИЗАЦИЯ?

Духовность означает подъем над религиями, с характерным для них исключительно церемониальным аспектом церкви, мечети или храма. Она означает понимание, а в дальнейшем, переживание на опыте того, что Творец и Его творение — суть IaiT.

Следующее наблюдение ректора делает процесс и заверше­ние духовного развития совершенно ясным:

"Хорошо родиться в лоне религии, но не хорошо умереть в ней. Растите и освобождайте себя от ограничений предписаний и доктрин, которые препятствуют свободе вашей мысли, от об­рядов и церемоний, которые разделяют и направляют. Достиг­ните такой точки, где церковь уже не имеет значения, где все дороги кончаются, и где все дороги начинаются"⁸

Духовный рост может происходить, если мы в своей мирской жизни живем в согласии с Человеческими Ценностями. Духовное развитие кульминирует в переживании нашей реальности. Этот универсальный опыт был запечатлен святыми и отцами всех ре­лигий такими словами:

Я и мой Отец — одно"                  • Иисус Христос;
        "Я есмь истина" (Аннул Хакк)       •   Ислам;
        "Я — То" (Со Хам) "                       •   Санатана Дхарма (Вечная религия Индии).

Глава 2

Определение понятия лидерства;

как оно осуществляется и каковы

его задачи

Определение понятия лидерства

Только в англоязычных академических изданиях содержится более 350 определений слова "лидерство". Это указывает не только на все­общую путаницу по поводу этого предмета, но и на его сложность.

Определение, обладающее признаками здравого смысла, было предложено лордом Мораном, врачом британского пехотного бата­льона во время Первой мировой войны (1914 — 1918 гг.) во Франции.

Он наблюдал, как молоденькие офицеры, едва-едва окончив­шие школу, воодушевляли своих сограждан сражаться с немцами, причем не только обороняться, но и наступать. При этом они пре­красно знали, что многие из них могли быть убиты или изувече­ны. Он удивлялся, каким образом один человек может оказывать на других столь решающее воздействие. В то время он полагал, что это объясняется авторитетом и самим званием офицера. А также строгой воинской дисциплиной, поддерживающей спартан­ские порядки. Но он оказался очевидцем случаев и столь недо­стойной трусости, когда вопреки званиям и воинской дисциплине офицеры оказывались просто не в состоянии убедить подчинен­ных предпринять что-либо рискованное для их жизни. Война за­кончилась, и Моран вернулся к своей профессии. В 1939 году, не­задолго до Второй мировой войны, он удостоился поста Президен­та британского медицинского совета; фактически, он стал докто­ром номер один во всем мире. Он был личным лечащим врачом сэра Уинстона Черчилля, премьер-министра Британии военного времени. Благодаря таким возможностям он мог с близкого рас­стояния наблюдать выдающихся мировых лидеров во всех обла­стях человеческой деятельности — в политике, в промышленнос­ти, в военном деле, в вопросах труда и тому подобном. Приведен­ное ниже определение основывается на его выводах:

"Лидерство — это способность построить такой план, который увенчается успехом, и дар вдохновить других на его выполне­ние при любых условиях, включая смерть".

Это определение состоит из двух частей. Первая часть каса­ется способности построить план (программу, проект и т.п.), кото­рый имел бы высокую вероятность успеха. Это подразумевает, что план должен быть реалистичным. Чтобы справиться с этим, лидер должен располагать полной информацией о количестве и качестве имеющихся в его распоряжении ресурсов. Ему следует также понимать обстановку, в которой план должен быть реали­зован. Вторая часть определения касается реализации. Никакой план не может быть воплощен так, как первоначально было заду­мано. Он должен быть реализован теми, кто работает на своего лидера. Они обречены, сталкиваться с трудностями и препятстви­ями. У них будет появляться собственное представление о сто­ящей перед ними задаче. Вот почему лидер должен обладать да­ром убеждать других исполнить план вопреки трудностям, упад­ку духа и неудачам. Именно эта способность, как мы выяснили раньше, обеспечивает восемьдесят восемь процентов общей эф­фективности лидера.

На обычном языке принятое нами определение может быть выражено очень просто. В любой ситуации, неважно в какой об­ласти и неважно насколько сложной, лидерство означает:

ЗНАНИЕ ТОГО, ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ + СПОСОБНОСТЬ ПОЛУЧИТЬ
                                                                                       РЕЗУЛЬТАТ

Различие в размерах букв в двух частях формулы указывает на относительную важность двух компонентов. Сформулировать реалистичный план — важно. Но воплотить его — это намного более важная способность лидера и намного более важный вызов для него. Надлежащее знание поля собственной деятельности помогает нам решить, что делать. А сила характера помогает получить вещь готовой. В терминах науки управления определе­ние может быть выражено так:

СПОСОБНОСТЬ + ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Каков же тип человека, который способен выдержать сравне­ние с принятым нами определением лидерства?

В предшествующие пять или шесть десятилетий наблюдались неистовые попытки найти способы быстрого или даже мгновен­ного превращения в эффективного лидера (управленческая эффек­тивность — это термин, используемый в литературе по науке уп­равления для обозначения лидерства). Желающим стать лидера­ми предлагались убедительные книги по теориям, стилям, пове­дению, приемам и техникам лидерства.

В ходе этого поиска коротких путей, наконец, было понято, что простого рецепта того, как стать достойным и эффективным ли­дером, не существует. Такое понимание было убедительно выра­жено словами: "Если я попытаюсь воспользоваться стратегиями и тактиками влияния на людей с тем, чтобы вынудить их сделать то, что я хочу, но при этом в моем характере будут присутство­вать фундаментальные пороки и он будет отмечен двойственнос­тью и неискренностью, то в длительной перспективе я успеха не добьюсь"². Именно в связи с этой проблемой видно, что индийс­кий эксперимент по выживанию цивилизации на протяжении 6000 лет, когда времена великой славы сменялись периодами глубоко­го упадка, имеет самое непосредственное отношение к изучаемо­му нами предмету.

В ноябре 1990 года Ректор Саи Университета имел длительную беседу со студентами и преподавателями, занимающимися нау­кой управления. Стремясь достичь совершенства в преподавании в университете любой дисциплины, он долго расспрашивал их о курсе лидерства и о том, что они почерпнули из него. После при­мерно часовой дискуссии, он дал разъяснения по двум относящим­ся к этой теме фундаментальным вопросам:

•  Кто может быть достойным лидером, и

• Что включает в себя процесс лидерства?

Кто может быть достойным лидером?

Достойным и эффективным лидером может стать только такой человек, чьи мысли, слова и дела находятся в гармонии. Его мыс­ли чисты — их источник не замутнен страстями, гневом, привя­занностью, жадностью, завистью или себялюбием. Он говорит то, что думает — в этом у него нет никакой раздвоенности, он посту­пает так, как говорит, — в его поведении нет ни лицемерия, ни неискренности. Короче говоря, он является прямым и откровенным человеком и в слове, и в деле. На диаграмме, на рис.2.1, изобра­жены два типа личностей. Первый из них представляет человека по мирским меркам умного. Его мысли затронуты своекорыстием. Он думает одно, а говорить может нечто иное. Приступая к делам, он редко делает то, о чем отзывался, как о желательном для себя. Вто­рая личность — гармонична в мыслях, словах и делах.

Мы доверяемся человеку, у которого мысли, слова и дела на­ходятся в гармонии. Именно этот тип людей обладает потенциа­лом для того, чтобы стать достойными лидерами. В последую­щих главах мы обсудим характер таких людей более детально.

Гармония мысли, слова и дела

 

Человек, заслуживающий доверия

Рисунок 2.1

Процесс лидерства Махавакья

Дискуссия о лидерстве, что происходила в Университете Саи, за­вершилась тем, что Ректор произнес то, что явилось, чтобы быть воспринятым как Махавакья — великое высказывание³ — о ли­дерстве. Всего в четырех словах он подвел итог самой сути процесса лидерства:

1.Быть;2. Делать;3. Видеть;4. Говорить.

Структура высказывания и относительная важность ее компонен­тов изображены на диаграмме 2.2.

Быть — это источник лидерства.

Делать — это стиль лидерства, основанный на личном примере.

Видеть и говорить — это функции, инструменты и техники лидерства.

Быть — значит соединить в единое целое все, чем обладает лич­ность. Единство образовано из всех ее способностей, качеств и познаний, иными словами, представляет ее тотальное бытие".

Быть—вот начало и конец лидерства"⁴. Это простое выска­зывание содержит в себе подтвержденную историей истину, что потенциал и эффективность лидера находится в прямой зависимости от силы его Бытия. Вот почему на Рис.2.2. слово Быть изображено в виде самого крупного компонента процесса лидерства. Именно по этой причине в целостном и практическом подходе к проблеме лидерства, который проводится в этой книге, основной упор делается на Бытие. Универсальность Бытия как компонента лидерства рассматривается в главах 3, 4, 5 и 6. А приемы усиле­ния этого качества обсуждаются в главах 7 и 8. Однако, уместно повторить, что девяносто процентов Бытия лидера образуется его характером.

Делать— знаменует лучший стиль лидерства, когда за собой ведут силой собственного примера, и на практике воплощают то, что проповедуют. Стиль поведения отражает в себе сущность человека, его целостное бытие. Личный пример действенен толь­ко если бытие лидера достойно подражания. Шарлатан, пытаю­щийся казаться тем, кем на самом деле не является, распознает­ся очень быстро — "Вы за целую милю можете почувствовать их по запаху"⁵. На Рис.2. 2. это обстоятельство отмечено пунктирной линией, разделяющей понятия быть и делать.

Махатма Ганди на собственном примере показал, как следует искоренять явление неприкасаемости, он общался с неприкасаемыми и питался в их домах. Личный пример понятен и очень заразителен как на войне, так и в мирное время. Он оказывается самым мощным приемом воздействия на людей. Его еще называют методом убеждения без слов, что совершенно верно. Чтобы проиллюстрировать, о чем мы говорим, приведем три примера.

Доктор В.Гокак был первым проректором Саи Университета. Кроме того, он был Президентом индийской академии литерату­ры (Сахитья) в Дели. Это высокая честь для работника пера. Когда срок его должности в Академии истек, на смену ему был избран известный поэт, профессор Баннарджи. Из-за огромной заг­руженности в Университете доктор Гокак не смог отправиться в Дели. Тогда члены правления Академии вместе с профессором Баннарджи сами явились в Прашанти Нилаям, чтобы выполнить формальности, связанные с передачей должности Президента Академии. Все они были приглашены Ректором в специальную комнату для беседы.

Махавакья процесса лидерства

 

                                                                     

                                                                   б ы т ь

  

 

                                 Делать

 

                                                      Видеть

     

                                                               Говорить

Рисунок 2.2

Когда все заняли свои места, профессор Баннарджи вынул из кар­мана носовой платок. "Это был грязный и дурно пахнувший кусок ткани", — рассказывал позже Ректор, когда разъяснял смысл слова делать. "Фактически, он был почти черного цвета. Вскоре я по­нял, почему Баннарджи носит в карманах эту грязь. Он оказался страстно привержен к нюхательному табаку. Вдохнув черной пыли, он начинал сморкаться в свой платок. В этом и заключалась причина, почему он не расставался с грязью. Я сказал ему, что вды­хание табака — это дурная привычка, и посоветовал от нее изба­виться. Баннарджи выслушал меня, сохраняя уважительное мол­чание. И тут, в этот самый момент, я взглянул на собственный но­совой платок. Он был сплошь покрыт красными пятнами. В те вре­мена я жевал бетель почти круглосуточно. Взглянув на носовой платок, я спросил себя, а есть ли разница между привязанностью Баннарджи к табаку и моей привязанностью к бетелю? И то, и дру­гое были вредными привычками. Как же я мог давать советы Баннарджи, когда сам был жертвой аналогичной привычки? И я решил, что с этого момента больше не притронусь к бетелю. Про­шло уже более десяти лет, как я имел с ним дело в последний раз. Разумеется, Баннарджи также выбросил свою табакерку, как толь­ко вышел из той комнаты".

Во втором примере мы увидим, что бывает, когда мы не по­ступаем в соответствии со своими словами. Этот пример отно­сится к войне Индии с одной соседней страной.

Бригадный генерал индийской армии Мохмад Латиф предпри­нял атаку с целью овладеть вражеской укрепленной высотой, про­званной "Балди". Территория в окрестностях намеченной цели была покрыта густыми сосновыми лесами. Генерал Латиф для выполнения этой трудной задачи выбрал батальон гвардии.

Как показано на Рис.2.3, атакующим войскам, чтобы захватить Балди, пришлось сначала спуститься в долину, а потом взбирать­ся вверх. Гвардейцам потребовался целый день, чтобы очистить аванпосты, прикрывающие подходы к цели. Когда Балди была взята, уже смеркалось.

Не успел командир гвардейцев доложить по радио генералу Латифу о своем успехе, как генерал заметил в бинокль, что в на­правлении Балди готовится крупная контратака. Он мог видеть, как по скалистому гребню, ведущему к Балди, продвигаются сотни вражеских солдат. Такое развитие событий вселяло тревогу, так как гвардейцы еще не успели подготовиться к тому, чтобы встре­тить сильную контратаку. Они весь день вели сражение, были из­ранены, ощущали нехватку боеприпасов, а поесть успели всего один раз. Генерал Латиф предупредил гвардейцев, чтобы они были в готовности, и вскоре с обеих сторон началась артиллерийская пе­рестрелка. Генерал Латиф мысленно уже был готов к потере Бал­ди, так как бой был очень неравный.

Когда силы контратакующих оказались на расстоянии пример­но четырехсот метров от Балди, гвардейцы открыли пулеметный огонь. К величайшему изумлению и облегчению генерала Латифа, уже через несколько минут контратака захлебнулась. Он с трудом верил своим глазам, и все же поздравил гвардейцев с успехом.

Немного позже гвардейцы сообщили, что захватили двух плен­ных, не имеющих ранений. Генерал приказал, чтобы их немедлен­но доставили на его командный пункт, так как он хотел лично их допросить, чтобы получить информацию, необходимую для завер­шения плана последующих операций.

Тех двоих привели на командный пункт почти в полночь. Один солдат был очень молод, не более двадцати лет. Он был испуган на­столько, что не мог говорить. Второй же оказался капралом, и к тому же, весьма разговорчивым парнем. Он выдал информации даже больше, чем было нужно генералу Латифу. Ближе к концу допроса генерал спросил капрала: "Ты выглядишь закаленным солдатом. Как же ты, не имея ранений, позволил взять себя в плен? Не очень-то достойный поступок для солдата". На что капрал с большой готовностью поведал следующую историю:

"Когда контратака началась, наш командир был впереди. Сжи­мая автомат в руке, он призывал нас смыть с себя позор и ото­брать Балди назад. Стараясь нас воодушевить, он кричал довольно громко. Его зычный голос разносился далеко вокруг. Это был ве­ликий человек. Мы были решительны и полны энтузиазма выпол­нить поставленную задачу. Мы продвигались вперед даже тогда, когда ваша артиллерия начала нас обстреливать. А когда ваши войска открыли пулеметный огонь, наш командир мгновенно спря­тался за толстым стволом огромной сосны. Находясь в укрытой позиции и размахивая автоматом, он приказывал нам рваться впе­ред и сокрушить врага. Мы действительно устремились вперед, но вскоре тоже стали искать укрытия за стволами сосен. Мне про­сто не повезло, так как я не успел скатиться вниз по склону, как это сделали другие, и вернуться на свою базу. Тут-то меня ваш патруль и захватил".

Решительная победа для контратакующих сил лежала готовая прямо на тарелочке, но командир не смог продемонстрировать достойного примера. Плохой ли, хороший ли, но личный пример одинаково заразителен. Именно поэтому столько истины в старин­ной персидской поговорке: "Если царь сорвет в общественном саду одно яблочко, то об­щество выдерет даже корни".

Захват Балди в войне 1971 г

               Г.Латиф

           Командный пост      

 

Рисунок 2.3

Третий пример на тему «делать» также взят из военного опыта. В 1971 году индийская армия помогала вооруженным силам Банг­ладеш отстоять независимость страны от Пакистана. После вой­ны возникли проблемы с высшим офицерским составом 5-го удар­ного полка гурхских стрелков. Четвертый батальон полка воевал в Бангладеш. После прекращения огня обнаружилось, что за че­тырнадцать дней боевых действий в батальоне из строя выбыли шестьдесят пять процентов офицеров. Высшие офицеры были озабочены столь высокими потерями. Может быть, в батальоне что-то было не в порядке? Если так, то положение следовало вып­равить как можно скорее. И ни в коем случае в связи с этим не должна была пострадать честь полка. Однако, причины произо­шедшего вскоре выяснились.

Оказалось, что среди офицеров возникло своеобразное сорев­нование в храбрости. Все началось с их командира—полковника Хароликара. Где бы ни возникала опасность, он был тут как тут и вел войска в атаку. Батальон воевал с большим рвением и даже лихостью. Естественно, его назначали для проведения самых рис­кованных и опасных операций в ходе войны. Его доставили на вер­толетах в тыл пакистанской бригады вблизи Сильхета. Батальон отрезал вражескую бригаду от ее базы в Дакке. Бригада предпри­няла все возможное, чтобы разгромить гурхов. Но теперь уже все офицеры состязались в храбрости и удерживали врагов в ловушке в течение трех дней и ночей. Отбросить гурхов просто не было никакой возможности. Вражеская бригада отступила. Эта опера­ция открыла прямой путь на Дакку. В результате, война была за­вершена в течение четырнадцати дней.

Батальон не только заслужил множество наград за храбрость, но явился также инструментом достижения окончательной побе­ды. Все это стало возможным благодаря тому, что их командир увлек за собой войска примером личной смелости и отваги.

Видеть — означает, что лидер должен полностью осознавать реальность той обстановки, в какой работает. Он должен обладать самой полной информацией, касающейся решаемой им задачи. Только тогда он может придти к выводу о том, с чем столкнулся, принять здравое решение и сформулировать реалистичный план действий. Видеть — значит отправиться на место событий и по­знакомиться с положением дел. "Вы не можете принять решение, находясь в комфортабельном офисе"⁶.

Принятие решения — это способность, для развития которой существуют детально разработанные программы обучения. То, что в военном деле называется оценкой ситуации, в науке об управле­нии называется принятием решения, которое завершается пред­лагаемым проектом. Основные составляющие указанного процесса следующие:

• Достижение абсолютной ясности относительно цели, которую следует реализовать.

• Сбор и анализ всей доступной информации о человеческих и материальных ресурсах, необходимых для достижения цели; исследование обстановки, в которой придется решать задачу; выявление препятствий и сопротивления, которые вероятно встретятся; уточнение времени, в течение которого задание должно быть выполнено.

• Определение вариантов, которые выясняются на основе ана­лиза информации; оценка всех плюсов и минусов каждого ва­рианта.

•  И, наконец, выбор варианта с последующей формулировкой пла­на или проекта реализации.

В основном, это процесс, согласующийся со здравым смыслом. Подсознательно мы поступаем так, решая почти любую задачу, — переходя улицу, готовя команду к соревнованиям, отправляясь в путешествие, покупая дом, занимаясь бизнесом или производ­ством, ведя боевые действия. Однако, довольно редко бывает так что в процессе анализа выявляется вариант, обладающий исклю­чительно одними преимуществами. Всегда остается некоторая неопределенность и случайность, которая в военном искусстве называется туманом войны, — непредвиденное развитие событий, человеческие слабости и тому подобное. Вот почему, как мы об­судим далее в книге, смелость решать — это очень важное каче­ство характера лидера.

Видеть еще более важно на стадии воплощения проекта. При решении любой задачи возникают препятствия и осложнения. Поэтому надлежащая обратная связь и видение того, как продвигается работа на месте, абсолютно необходимы. Только так ли­дер может указать, как справиться с проблемой. Только так он может принять своевременное решение и изменить план, перегруп­пировать ресурсы или предпринять что-нибудь еще. Говорить означает способность донести до других то, чего именно от них лидер добивается. Общение эффективно, если распоряжения ли­дера понимаются ясно. Так происходит, когда канал общения, про­ходит через сердца, что всецело зависит от силы бытия и действия  лидера. Если он обладает хорошими качествами и надлежащими познаниями, если он ведет силой собственного при­мера, тогда требуется совсем немного слов, чтобы объяснить, что лидер хочет, и что необходимо сделать.

Искусству общения обучают опытные профессионалы. Во мно­гих программах подготовки аспирантов этому искусству посвяща­ется до трех полногодичных курсов. Но, в конечном счете, харак­тер оказывается более красноречив, чем все, что мы говорим или делаем.

Весь процесс лидерства спаивается воедино одним единственным качеством лидера — его бескорыстной любовью. Полезно помнить хорошо известное высказывание о бескорыстной любви:

"Любовь живет, отдавая и прощая. Эго живет, беря и забы­вая"⁷.

Справедливость этих слов станет особенно ясной, когда мы посмотрим, как человек, оказавшийся в положении лидера, увле­кает людей за собой.

Задачи лидерства

С практической точки зрения лидер должен решить задачу (испол­нить миссию или достичь цели). Для этого ему необходимо пре­вратить свою команду в единую группу и поднять каждого члена команды до такой высоты, чтобы тот мог выдать наилучший ре­зультат. Следовательно, он должен гармонизировать и объединить потребности, относящиеся к решению задачи, с потребностями возглавляемой им группы и с потребностями каждого члена груп­пы. То, как следует работать с людьми, мы детально обсудим в одной из следующих глав. Но у лидера должна быть абсолютная ясность относительно всех трех составляющих. Лучше всего это пояснить диаграммой, показанной на рис.2.4, где соответствую­щие потребности изображены перекрывающимися кругами⁸.

Деятельность лидера в связи с потребностями задачи:

*            Постановка задачи.

*            Разработка плана.

*            Распределение ресурсов и работ.

*            Контроль качества и темпа работ.

Деятельность лидера в связи с потребностями группы:

*            Поддержание дисциплины; коррекция ошибок.

*            Поддержание группового духа.

*            Подбадривание, побуждение, воспитание чувства цели.

*            Назначение подчиненных руководителей.

*            Обеспечение связи с группой.

*            Обучение группы.

Деятельность в связи с потребностями каждого члена группы:

*            Уделять внимание личным проблемам.

*            Хвалить людей.

*            Знать каждого лично.

*            Распознавать и использовать особые дарования людей.

*            Обучать людей.

Функции, относящиеся к потребностям в трех указанных имеющихся ресурсов и людей:

* Контролировать и наблюдать ход работ; при необходимости корректировать план.

Задачи лидерства

 

Рисунок 2.4.

• Осуществлять поддержку посредством подбадривания, при­знания и обучения людей.

• Анализировать опыт с тем, чтобы улучшить исполнение.

Замечание для учителей

Молодежь очень сильно воодушевляют реальные истории лиде­ров, достигших великих целей посредством личного примера. Их следует тщательно отбирать из истории страны, и они должны стать известны студентам.

Задачи лидерства можно обсудить со студентами в связи с полученными ими учебными заданиями по исполнению роли ли­деров, как это предлагалось во введении.

Глава 3

"БЫТЬ": универсальная

внутренняя структура достойного

лидера: фундамент

Если мы изучим и проанализируем примеры выдающихся исто­рических лидеров, совершивших что-то доброе и долговременное для человечества, народа, общины или организации, а также их мотивы, то обнаружим, что все они весьма различны. Они явятся во всех видах, пламенея разными оттенками — ученые, художни­ки, аскеты, любители общения и затворники. И все же, если мы вглядимся поглубже в их облик, вооружившись здравым смыслом, то обнаружим нечто интересное. Присущий им компонент бытия тем или иным образом оказывается очень сильным. Они облада­ют двумя объединяющими их признаками:

•   все они — люди с характером,

•  они обладают внутренней структурой, которая сформирована из определенных универсальных качеств.

Прежде, чем мы обратимся к универсальным качествам всех достойных лидеров, нам следует прояснить для себя, что же оз­начает часто встречающееся слово «характер".

 

Что такое характер?

Каждый человек — это совокупность достоинств и недостатков, присущих голове и сердцу. Возникающая в итоге индивидуальность человека, основанная на балансе хороших и плохих качеств, и есть его характер.

История показала, что именно сила характера выступает в роли индикатора для определения потенциала лидера. Однако исследо­ватели проблемы лидерства оказались неспособны определить его и вписать в рамки какой-либо методологии. В результате, ученые-исследователи постоянно откладывали их на будущее, словно труд­ные вопросы экзаменационной работы¹. Полагают, что за появление идеи, будто качества характера вообще не играют большой роли в процессе лидерства, ответственен известный ученый Стогдилл. Но, фактически, это не так. Он просто отложил свои иссле­дования качеств характера на более поздние времена. Он однаж­ды сказал мне, что никогда не думал прекращать свои исследова­ния личности лидера (подразумевая под этим его характер), и на­деялся разобраться с этим вопросом еще лучше, но так уж слу­чилось². В наше время это чисто академическое недоразумение преодолено окончательно. Признано, что характер — это наибо­лее важный фактор эффективного лидерства. Однако мы должны описать человека с характером с исчерпывающей ясностью, так, чтобы возникла хорошо сформулированная модель, опирающаяся на исторический опыт.

Необходимую ясность помогут внести два описания человека с характером. Первое дано западной журналисткой, глубоко раз­бирающейся в людях и событиях, как на Западе, так и в Индии. Она провела в Индии много лет и выказала интерес к индийской культуре. Она описывает человека с характером (джентльмена в истинном смысле этого слова) так:

v  "это человек честный;

v  обладающий чувством долга и обязательств, присущих его

v  положению, каким бы оно ни было;

v  он говорит правду;

v  это человек, отдающий должное другим;

v  внимательный к слабым;

v  у него есть принципы, и он их придерживается;

v  он не слишком радуется удаче, не слишком печалится неудаче;

v  он верен;

v  ему можно довериться"³.

Отсюда становится совершенно очевидно, что человек с харак­тером — это личность, исповедующая человеческие ценности. Второе описание принадлежит испытанному лидеру и весьма ува­жаемому человеку—генералу армии США М.Б.Риджуэю. Вете­ран Второй мировой войны, блистательный офицер, он продвинул­ся до положения Главнокомандующего силами ООН в Корее и был также председателем Комитета начальников штабов. Он говорит: "Характер зиждется на самодисциплине, верности, готовности принять на себя ответственность, на том, что человек не боится допустить ошибку. Он основывается на бескорыстии, скромности, смирении, готовности к жертве, если это необхо­димо, и, по моему мнению, на вере в Бога. Позвольте привести пример.

В критический момент одного из сражений во время Второй мировой войны, контратакующие германские войска почти про­рвали линию обороны союзнических войск во Франции. Я ко­мандовал 18-м Воздушнодесантным корпусом, и другой коман­дир корпуса, включившийся в бои почти одновременно со мной, заметил: "Я рад, что имею вас на своем фланге. Такой харак­тер многого стоит". Я знал его давно и понимал, о чем он гово­рит. Я ответил: "Я тоже рад". Больше не было сказано ни сло­ва, в этом не было необходимости. Каждый знал, что другой, если только будет в состоянии, окажет поддержку в трудных обстоятельствах, поможет раньше, чем его об этом попросят; что он скажет правду; что он не будет искать славы для себя, и непременно сдержит слово. Благодаря таким людям рожда­ется вера в успех"⁴.

И в этом случае столь же ясно видно, что человек с характе­ром исповедует человеческие ценности, что его мысли, слова и дела находятся в гармонии. Чтобы завершить эту тему, давайте рассмотрим пример бесхарактерного человека.

Управляющий одной красильной фабрикой рассказывает кон­сультанту о своем начальнике: "Я ему не доверяю, да и никто не доверяет. Он все хитрит, лишь бы взобраться повыше. В лицо он вам скажет одно, а за спиной совсем другое. Нельзя сказать, чтобы он лгал, но он говорит полуправду"⁴. Вот вам человек, полностью занятый собственным продвижением. При встрече с консультантом выяснилось, что этот начальник пу­тает лидерство с "искусством околпачивания". Он еще доба­вил в конце: "Почему это я должен говорить своим людям правду, когда иду наверх. Я же не собираюсь возвращаться обратно"⁵.

Этот пример относится к английскому предприятию, но весь мир полон подобными самовлюбленными карьеристами. В конечном итоге они наносят своим предприятиям огромный ущерб, и все потому, что не обладают характером.

Обнаружился еще один фактор, который мешает с необходимой ясностью разглядеть, что именно характер является основным источником, питающим лидерство. Это — очень большое коли­чество качеств, с помощью которых описываются характерные особенности личности. Например. Наполеон указал на девяносто качеств, необходимых достойному лидеру. В недавнее время пра­вительство Индии пожелало ввести в школах воспитание в духе человеческих ценностей. Был образован влиятельный комитет, в задачу которого входило составление списка ценностей, которым следует обучить детей. Комитет породил список из 154 пунктов!!! Не удивительно, что подобная деятельность только отпугнула уче­ных исследователей, которые не захотели подставлять свои шеи под удар, определяя качества, превращающие человека в достой­ного лидера. К счастью, из этой ситуации есть выход.

Если мы здраво и непредвзято изучим жизнь выдающихся ли­деров, то обнаружим нечто очень интересное. Все они обладали несколькими универсальными качествами характера и познания. Если этим качествам - придать обозримую единую форму, то обра­зуется связная структура, изображенная на диаграмме на Рис.3.1. Это — сбалансированная структура, в которой каждый компонент характера и познания поддерживают друг друга. У каждого лидера баланс оказывается неповторимым. Однако полезно при­нять во внимание, что для самого наличия такого баланса необхо­димы и характер, и познания. Одно познание без силы характера делает человека нерешительным. Один характер, не опирающий­ся на познания, принижает потенциал лидера. От сбалансированности  этой структуры зависит эффективность лидера. От этого ба­ланса зависит его вера в себя. Вера в себя формирует у лидера установку на активность, что значит — Мы ответственны за свою жизнь. Наше поведение — результат наших решений, а не тех ус­ловий, в которых мы оказались. Мы можем подчинить свои чув­ства высшим ценностям. У нас есть инициатива и ответственность, чтобы совершить это"⁶. Каждый, кто желает развить свой потен­циал лидера до максимума, должен внимательно ознакомиться с этой структурой. В последующих главах мы обсудим, как эту структуру усилить.

Но вначале давайте сосредоточимся на самом фундаменте лидерства — на бескорыстии. Это особенно уместно сделать с учетом обстановки, которая ныне преобладает в мире. Мы живем в век, когда собственные интересы превратились в цель существо­вания. Поэтому неудивительно, что многие не соглашаются принять бескорыстие, в качестве основы лидерства сама эта идея заставляет их чувствовать себя очень неуютно.

Универсальная внутренняя структура

достойного лидера

 

                           

 

Познание себя   Профессиональные познания

 

Познания

Рисунок 3.1

Бескорыстие: фундамент лидерства

"Самолюбие — человеческое качество, бескорыстие — боже­ственное"⁷, — вот истина, характеризующая это благородное до­стоинство. Оно — неисчерпаемый источник всего лучшего и нрав­ственного в человеческих существах.

Как показано на Рис. 3.1, бескорыстие (если хотите, можете назвать его жертвенностью или отсутствием эгоизма) основыва­ется на идеале или видении, которое человек признает в качестве цели своего существования. Чем выше видение, тем больше сте­пень бескорыстия; а тогда становится выше и потенциал лидер­ства, это, фактически, — закон. И, тем не менее, среди людей на­блюдается огромное сопротивление тому, чтобы воспринять эту истину. По этому поводу впечатляюще высказался Свами Вивекананда: "Я не могу требовать полного бескорыстия от всякого: это невозможно. Но, если вы не в состоянии подумать о челове­честве в целом, подумайте, по крайней мере о своей стране. Если вы не можете думать о стране, подумайте об общине. Если не думаете об общине, подумайте о своей семье. Если не можете думать о семье, подумайте хотя бы о своей жене. Ради бога, не думайте только о себе"⁸. Здесь представлен широкий спектр идеалов.

На нижнем конце шкалы находятся — я, мне и мое, а на выс­шем — человечество. Очевидно, что бескорыстие оказывается качеством относительным. Полное бескорыстие — феномен весь­ма редкий. Но оно все же существует. Если мы обратимся к при­мерам людей, которые были полностью бескорыстными и жили только для человечества в целом, то отметим Раму, Кришну, Буд­ду, Иисуса Христа, пророка Мухаммеда, Гуру Нанака, Парамахансу Рамакришну и подобных им. Самой значительной чертой всех этих людей является то, что они продолжают оказывать огром­ное влияние на человеческие умы даже по прошествии многих столетий. Анализируя бескорыстие, можно получить диаграмму изображенную на Рис. 3.2.

Структура бескорыстия – источника

человеческих ценностей

 

                           

 

Рисунок 3.2

Центром бескорыстия как ценности выступает вера — вера в себя, в сознание, во внутренний голос или во что-то еще. Ректор Саи Университета назвал веру дыханием человеческой жизни. Она одаривает нас сначала:

-верой в себя, потом

-удовлетворенностью собой,

-далее самопожертвованием, и, наконец,

-самореализацией.

Бескорыстие — это средоточие всего благородного, что толь­ко есть в человеческом существе. На диаграмме отображены пять наиболее важных человеческих ценностей. Ниже дано крат­кое пояснение к ним:

• Истина — это то, что остается неизменным. На санскрите она называется "Сатъя".

• Правильное поведение—это поведение, приличествующее дол­гу и обязательствам того положения, которое занимает чело­век, при этом оно может быть любым. На санскрите это обо­значается словом "Дхарма".

• Любовь — это неэгоистичная любовь, ничего не ожидающая взамен. На санскрите она называется "Према".

• Спокойствие — совершенное умиротворение ума. На санскри­те оно называется "Шанти ".

• Ненасилие — непричинение вреда никому, ни словом, ни де­лом. На санскрите называется "Ахимса".

Из пяти перечисленных выше ценностей, первые две — истина и правильное поведение — включают в себя, фактически суть всей нравственности. Честность, прямота и верность внутренне прису­щи уже этим двум. На их основе в Древней Индии был сформулирован закон — "Сатъям Вада, Дхармам Чара". В переводе это значит: во всех случаях говори правду и действуй так, как это пред­писывает долг и обязательства, присущие твоему положению. И если кто-то действует на основе бескорыстной любви, то незави­симо от успеха или поражения, удовольствия или боли, радости или горя, он пребывает в совершенном мире и покое.

Бескорыстный человек не жаден, он не стремится к скорейшему успеху; поэтому его прямота остается непоколебимой. Он никогда не ищет нечестной выгоды за чужой счет; поэтому честность к нему приходит сама собой. Он не карьерист; поэтому его верность сильна и неуклонна. Когда человек овладел этими ценностями, его мысли, слова и дела обретают единство. Он говорит, что думает, а делает, что говорит. В его природе нет ничего двусмысленного. На этом зиждется его надежность, и ему доверяют. А лидером может стать только такой человек, которому доверяют.

Вопреки всему сказанному о бескорыстии, оно никак не впи­сывается в современную культуру, где процветает дикая конкурен­ция и бешеная погоня за богатством. Сейчас цель существования видится в том, чтобы поскорее сделать карьеру и обогатиться за одну ночь. Следовательно, от потенциальных лидеров потребуются очень глубокие раздумья, чтобы понять, что эффективность ли­дера и в самом деле зависит от бескорыстия. Поэтому эту цен­ность и необходимо обсудить во всех деталях.

Самый замечательный пример того, как бескорыстие лидеров позволяет создать огромную организацию, можно почерпнуть из истории Германии. Повсеместно признанным фактом является то, что несмотря на болезненные поражения, понесенные во время Первой и Второй мировых войн, именно немецкая армия была луч­шей военной силой из всех, принимавших участие в боевых дей­ствиях. Вплоть до поражения в войне, закончившейся в 1945 году, она не теряла организованности, боевого духа и самоотверженно­сти. За счет чего это достигалось?

Ученый, изучавший германский генеральный штаб, спросил фельдмаршала фон Мольтке, по каким качествам они подбирали офицеров для службы в генеральном штабе. Ему очень хотелось это выяснить, так как генеральный штаб был ключевым элемен­том в руководстве германской армией. Пожилой фельдмаршал задумался, а потом ответил: "Прежде всего — это не обладание какими-либо особыми качествами, а наоборот, отсутствие некое­го качества, а именно — амбиции. Что касается нас, если офицер оказывался карьеристом (тем, кто преимущественно заинтере­сован в собственном продвижении), то мы в дальнейшем его ус­лугами не пользовались"⁹. То есть, при отборе офицеров для гене­рального штаба в качестве решающего признака они принимали именно бескорыстие. Тем самым они всего лишь согласились с истиной, известной людям с зари человечества. Так как правильность подобного заключения вызывает сомнения, то обсудим сле­дующие два пункта:

• Исторические свидетельства в пользу важности бескорыстия;

и

• Можно ли стать достойным лидером, не имея амбиций.

Исторические свидетельства: важность бескорыстия

Мы обратим свое внимание, на три свидетельства, запечатленные в трех разных культурах. Самое недавнее относится к Европе, следующее — к Китаю, и древнейшее из них — к Индии.

Доктор Виктор Е. Франкель — австрийский психиатр, еврей по происхождению, он был вынужден пройти через немецкие концен­трационные лагеря и выжил. Как психиатр он стоит в одном ряду с Фрейдом и Юнгом. Давайте внимательно вникнем в его знаме­нитые слова:

"Снова и снова я предостерегаю своих студентов и в Европе, и в Америке: не нацеливайтесь на успех — чем больше вы стре­митесь к нему, превращая в цель, тем в большей степени гото­витесь его упустить. Ибо успех, как и счастье, не может быть навязан. Он должен придти как результат, и только так он при­ходит, как ненамеренный побочный результат чьей-то личной преданности вещам большим, чем он сам, или как побочный результат полного подчинения своей личности кому-то друго­му. Счастье должно случиться, то же справедливо и для успе­ха. Вы должны позволить ему случиться тем, что не заботи­тесь о нем. Мне бы хотелось, чтобы вы получше прислуша­лись к тому, что требует от вас ваше сознание, и начали бы это воплощать так хорошо, как только это возможно с учетом уров­ня ваших познаний. И тогда вы доживете до того дня, когда увидите, что, в конце концов, я повторяю, в конце концов, успех придет к вам именно потому, что вы и думать забыли о нем"

А теперь давайте погрузимся в прошлое на 2000 лет назад. Великий китайский мудрец Лао Дзы высказался о ценности бес­корыстия для лидера в следующих прагматичных выражениях (при этом кажется, что когда он писал эти слова, он думал о наших временах!) Обратите внимание на то, как он настойчиво подчер­кивает тему эгоизма лидера:

"Истинный эгоизм учит бескорыстию.

Небеса и Земля пребывают вовсе не потому, что они эгоистичны,

они пребывают на благо всех творений.

Мудрый лидер, зная это, держит свой эгоизм под контролем, и

поступая так, становится еще эффективней.

Просветленное лидерство — это служение, а не себялюбие.

Лидер растет и становится долговечней, полагая благополучие

всех выше собственного благополучия"¹'

И, наконец, вернемся на 5000 лет назад. Это были времена Гиты, прославленной духовной книги, провозглашенной на поле битвы Курукшетре (Махабхарата). Основным в ней является концеп­ция "Нишкама Кармы ", что означает — исполнять свою работу с преданностью, не заботясь о вознаграждении. Эта концепция явилась здоровым базисом. Ведь именно ожидания и надежды на награду выступают главными причинами тревоги, опасений и бес­покойства. А в результате подобное возбуждение ума пагубно влияет на саму деятельность. Если мы будем играть в теннис, ус­тремив один глаз на доску, где выставляется счет, то велика ве­роятность, что мы начнем промахиваться мимо мяча. С другой стороны, если мы сконцентрируемся на мяче, то сыграем так хо­рошо, как только можем. Слова доктора В.Е. Франкеля о тайне успеха фактически являются парафразой этой древней истины. Читатель хорошо сделает, если вернется назад и перечитает то, что он хотел сказать.

Амбиции и лидерство

Мы видели, что германский генеральный штаб "выпалывал" офицеров с амбициями, тех, кто слишком интересовался собствен­ным продвижением, иными словами, карьеристов. Тем не менее, широко распространено мнение, что амбиции — это важная дви­жущая сила в деятельности людей, без них человек становится инертным и малоподвижным. А тогда, как же можно представить себе лидера, лишенного амбиций? Не набирал ли германский ге­неральный штаб в свои ряды безликих людей, не имеющих в сво­их жилах никакого огня? Эти сомнения вполне законны, поэтому с ними следует разобраться.

Словари трактуют понятие амбиция" как стремление к успеху или продвижению". И действительно, амбиции служат мощной мо­тивировкой. Человек, нацеленный на личный успех и продвижение, динамичен и может показать очень неплохие, но кратковременные результаты. А вот те, кого вперед увлекают идеалы или возвышен­ное видение, достигают реальных и долговременных результатов. Фрэнсис Бекон, великий английский знаток человеческой натуры писал и об амбициях. Его классическое описание амбициозной лич­ности сегодня справедливы также,  как были справедливы и в его время. Он заметил:

"Амбиция напоминает постоянно движущуюся желчь, то есть такой сок в организме, который делает человека активным, стремящимся, полным живости и волнения. Но, будучи оста­новленной и не в силах продолжить свой путь, желчь становит­ся жгучей и потому вредной и ядовитой. Так и амбициозные люди, найдя путь наверх открытым и продвигаясь по нему, ока­зываются скорее суетливыми, чем опасными; но, если их же­лания разоблачены, они испытывают тайное неудовлетворение и начинают бросать злобные взгляды на людей и обстоятель­ства. Им особенно нравится, когда дела приходят в упадок; а это худшее свойство слуги государя или государства."¹³

Поясняя природу амбициозных людей, Фрэнсис Бекон заключает, что в окончательном итоге величайшее добро творится теми, кто "более испытывает чувство долга, нежели желание роста"¹³. Дру­гими словами, теми, кто смог перерасти уровень личной заинте­ресованности. Однако людям очень нелегко вырваться за преде­лы кольца, образованного понятиями "Я, мне и мое". Вследствие этого, государства, общества и организации, ценящие лидеров, пользуются различными приемами, чтобы создать такие условия, в которых лидеры могут подняться над личной заинтересованно­стью и возвысить свои, такие естественные для человека, амби­ции до уровня идеалов.

Культ организации и воспитание бескорыстия

Культ организации — это управленческий аналог распрост­раненного в вооруженных силах понятия "честь мундира". Честь мундира определяется как "уважение достоинства и интересов сообщества, к которому принадлежит человек"¹⁴. Цель ее заклю­чается в том, чтобы любой член сообщества вдохновлялся чувством, что "никакая жертва не велика, если она может защитить достоинство и доброе имя сообщества"¹⁵. Большинство управля­ющих в Японии, да и по всему миру, полагают, что их главнейшей задачей является как раз создание культа своей организации. Но почему тогда в этом своем намерении японцы успеха добились, тогда как примеры удач в других местах относительно редки? (Один из таких редких случаев мы можем видеть в культе, утвер­дившемся в повсеместно распространенной сети Хард Рок Кафе).

Чтобы понять японское чудо, нам следует обратиться к куль­туре самураев и к духу Бушидо. И то, и другое связано с традици­ей, основанной на человеческих ценностях, которая помогала япон­цу подняться над собственными интересами.

В культурном наследии Японии словом "самурай" обозначают японского воина, чьим жизненным принципом провозглашается, что храбрость, честь и верность собственному господину важнее са­мой жизни. Среди прочих искусств самураи обучались тому, как с помощью голодовок и бега босиком по снегу развить несокруши­мую силу воли. Это помогало утвердить в них дух Бушидо, что означает "путь воина". Это был кодекс поведения, основной упор делающий на верности, смелости и долге. Воина готовили к тому, чтобы он был всегда готов, в том числе к самопожертвованию. В древних японских книгах Бушидо описывается как "путь умира­ния". Двумя непременными атрибутами воспитания самурая были перо и меч. Что означало "лидерство и искусство, плюс владение оружием и стратегией".

Стоит отметить, что во время Второй мировой войны все япон­ские солдаты были преисполнены духом Бушидо. За шесть лет войны в плен было захвачено более миллиона солдат всех нацио­нальностей. Среди них японцев насчитывалось всего несколько со­тен человек. Для японского солдата намного почетнее считалось умереть, даже сделав харакири (то есть вспоров себе живот кин­жалом), чем принять на себя позорное пятно выживания в плену. В добавление к этому отметим, что духовное наследие японцев воспитывает в людях привычку к скромности и тяжелому труду.

Япония понесла поражение во Второй мировой войне. У нее почти не было природных ресурсов. Населения в Японии было меньше, чем в одном штате Калифорния в США или в Бихаре в Индии. И, тем не менее, она стала самым сильным в экономичес­ком отношении государством мира. Почему?

Японские политические, промышленные и деловые лидеры (цыгуны), восстав из праха военного поражения, смогли воспитать промышленных самураев, внедрив в них дух экономического бушидо. Чтобы сделать Японию экономической державой "номер один", им не казались излишними никакие жертвы. Таким обра­зом, на этом примере мы видим, чего могут достичь лидеры, если они твердо основываются на чувстве долга, скромности, жертвен­ности и тяжелой работе, если они вдохновляются видением, пре­вышающем интересы их собственных персон.

Армии всего мира знают, что единственный фактор, решающий судьбу войны — это лидерство. Они предпринимают разнообраз­ные меры, чтобы внедрить в сознание своих офицеров идею бес­корыстия. Стоит уделить внимание некоторым примерам этого.

В большинстве стран Британского содружества, когда юноша — будущий офицер является в военную академию для учебы, его называют "джентльмен-стажер". К нему не обращаются как к испытуемому, или как к офицеру-практиканту, или как к офицеру-стажеру. За этой традицией скрыта примечательная цель. Ему постоянно напоминают, что он будет хорошим офицером, если, прежде всего станет джентльменом. Ему, разумеется, разъясня­ют, что значит быть джентльменом (см.описание человека с ха­рактером, приведенное в настоящей главе ранее). Это хорошо действующий воспитательный прием, основанный на самовнуше­нии, когда вы можете изменить характер человека, неоднократно предлагая ему, образец для подражания — что вы думаете, тем и становитесь. Этот прием действительно работает.

Во многих армиях мира в течение 3 — 4 лет обучения будущих офицеров практикуется "кодекс чести". Цель этого — вытравить из характеров людей три слабости. Кодекс требует, чтобы "ты не воровал, не лгал и не мошенничал". Если ты допускаешь подоб­ные проступки, то от тебя ожидается, что ты признаешься в них и претерпишь исправительное наказание. Если кому-то стало изве­стно, что некто проявил эти слабости, он должен об этом сказать.

С той же целью в большинстве армий мира офицерам привива­ется символ веры, обладающий неизменной действенностью на протяжении всей их жизни, связанной со службой. Например, в армии США офицеры, покидающие академию в Вест Пойнте уно­сят с собой символ веры— Olaeia, Aiea, хапой, который будет вести их на протяжении всей карьеры. Интересы, связанные с эти­ми тремя понятиями, более важны, чем собственные интересы. Символ веры офицеров индийской армии недвусмыслен. Он обя­зывает их ставить свои интересы на самое последнее место в ряду всего, что им надлежит делать:

·         "Безопасность, честь и благополучие родины — превыше все­го всегда и при любых  обстоятельствах.

·         Честь, благополучие и удобства подчиненных —на втором месте.

·         Твоя собственная свобода, удобства и безопасность — на пос­леднем месте всегда и при любых обстоятельствах."

Идеал, заложенный в символ веры индийской армии, заключа­ется в том, что на первом месте должна быть страна, на втором — ваши подчиненные, а вы сами — на последнем месте, В осо­бенности, ваша безопасность — она находится на самом после­днем месте! Этот идеал вдохновил офицеров индийской армии на проявление высочайшего самопожертвования во многих сражениях по всему свету, в которых им приходилось участвовать. Давайте в качестве примера познакомимся с жизнью одного майора — Притхи Чанда, кавалера ордена Маха Вира Чакра (МВЧ). Почти лишившись руки, он предотвратил захват Ладакха пакистански­ми войсками в ходе войны, происходившей между Индией и Па­кистаном в 1947—48 гг. (Ладакх — это огромная территория в штате Джамму и Кашмир в Индии, она является продолжением Тибетского плато).

Майор Притхи Чанд спасает Ладакх

Вот история человека, который был вдохновлен идеалом. Вот пример, когда бескорыстие одного лидера подняло видение окру­жающих людей настолько, что они достигли невозможного.

Притхи Чанд был отпрыском правящей фамилии Лахула, ма­ленького княжества, затерянного в Гималаях севернее Кулу и Манали. Оно граничите Ладакхом.

В 1936 году, когда он почти закончил свою учебу, их посетил семейный Гуру. Он явился из буддийского монастыря в Ладакхе.. Гуру был нездоров и сказал, что это его последний визит. Как-то вечером он взглянул прямо в глаза Притхи Чанду и попросил его кое-что пообещать. Притхи Чанд с готовностью согласился исполнить все, что только Гуру пожелает. "Защити мой монастырь, ког­да он будет в опасности". Не зная еще, что это могло бы значить, Притхи Чанд пообещал исполнить эту просьбу.

Накануне Второй мировой войны Притхи Чанд вступил в ин­дийскую армию в качестве офицера. Миновали годы войны. В 1947 году Индия обрела независимость и была разделена на два госу­дарства — Индию и Пакистан. В  Джамму и Кашмире был монар­хический строй, и правитель мог выбрать, к кому, к Индии или к Пакистану, присоединиться. Чтобы навязать выгодное ему реше­ние, в октябре 1947 года Пакистан вторгся в Джамму и Кашмир. Чтобы защититься от вторжения, правитель обратился за военной поддержкой к Индии. Индийские войска были брошены на то, что­бы остановить продвижение-противника.

Когда батальон под командованием Притхи Чанда спустился в Кашмирскую долину, был декабрь 1947 года. Вскоре после это­го в Гималаях начались сильные снегопады и единственная доро­га, ведущая в Ладакх через Гималаи на Зоджильский проход, ста­ла непроходимой на весь зимний период.

Один из ударов пакистанского вторжения был направлен вдоль реки Инд в сторону Леха — столицы Ладакха. В том месте Инд течет по северному склону Гималаев и устремляется от Тибета с востока на запад. В суровых зимних условиях вторгшиеся колон­ны продвигались медленно, преодолевая сопротивление небольших сил, принадлежащих государству Джамму и Кашмир. Ладакхская община в Шринагаре, столице Кашмира, начала распространять новости о грозящем падении Ладакха. В условиях зимних заносов достичь, и захватить, Лех для сил вторжения было только вопро­сом времени. Ненадежная радиосвязь донесла эти новости до на­селения, которое начало паковать вещи и отправлять их вместе с женами и детьми в Тибет. Майор Притхи Чанд узнал обо всем этом от своего школьного друга, который работал инженером-стро­ителем в Шринагаре.

И вот как-то ночью майор Притхи Чанд увидел короткий сон. Пред ним явился Гуру и сказал, чтобы он исполнил свое обещание. Почти сразу Притхи Чанд проснулся. Какое такое обещание? Оказалось, он совершенно забыл, что произошло в 1936 году. Но мало-по-малу память начала восстанавливаться.

Притхи Чанд вскочил с постели, надел свою военную форму и приступил к работе. Теперь он обрел ясный идеал— спасти весь Ладакх, чтобы, в том числе защитить монастырь Гуру. Эта мис­сия для него стала дороже жизни.

Когда Притхи Чанд обратился к старшим командирам с пред­ложением, что следует предпринять меры для защиты Ладакха, те посчитали, что он сошел с ума. Спасти Ладакх просто не было никакой возможности. Зима отрезала все дороги. И, в любом слу­чае, они не располагали силами, которые можно было бы отвлечь от без того трудной задачи — обороны долины Кашмира.

Но Притхи Чанд не сдавался. Он стучал во все двери, будь то кабинет политика или военачальника. Он даже настоял, чтобы ладакхская община послала телеграмму премьер-министру Индии в Дели.

Наконец, военные чины смягчились и одобрили план, разрабо­танный Притхи Чандом. Но на частном уровне они придержива­лись мнения, что все это — в высшей степени легкомысленная затея. И они с ней согласились, лишь бы он от них отстал! План заключался в следующем: майор Притхи Чанд вместе с тринад­цатью добровольцами из своего батальона и со своим штатским приятелем-инженером пересекут заснеженные Гималаи. С помо­щью носильщиков они перенесут около 200 винтовок и кое-какое снаряжение. По достижении Ладакха, Притхи Чанд организует из местной молодежи партизанский отряд и займется их трениров­кой. После чего они остановят пакистанские силы вторжения. В это время в окрестностях Леха инженер-строитель будет готовить аэродром, способный принять транспортные самолеты марки Да­кота. Как только будет готов аэродром, в Ладакх можно будет пе­ребросить достаточно сил для обороны.

Индийское командование с удовольствием оформило предпи­сание майору и тринадцати солдатам, а также выдало необходи­мое вооружение, лишь бы избавиться от такого надоеды, в какого превратился майор Притхи Чанд!

История майора Притхи Чанда — это одно из великих сказа­ний о воинах. Чтобы изложить ее, потребовалась бы целая книга. Но если быть кратким, то он пересек Гималаи посреди зимы, из­бегнув при этом лавин; достиг Ладакха; организовал партизанс­кое движение и удерживал пакистанских захватчиков в течение шестидесяти дней; подготовил аэродром в Лехе и надоел военно­му командованию настолько, что оно выполнило свое обещание и прислало по воздуху подкрепления как раз в решающий момент, чтобы предотвратить падение Леха! Он был награжден орденом Маха Вира Чакры (высшей наградой за мужество), но сам он высшей наградой для себя считал то, что поступил в согласии с идеалом. Бескорыстие, основанное на идеале или видении, — это реаль­ный фундамент лидерства. Оно вдохновляет лидера и тех, кого он ведет за собой, на достижение невозможного. Давайте рассмот­рим пример, к чему это приводит в мирской сфере бизнеса.